jueves, 5 de abril de 2012

LA TEORIA DEL VALOR DE NIRMALYA KUMAR





La proposición de Nirmalya Kumar, experto en Marketing, Profesor de la London Business School es elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar su sesgo táctico, es decir, enterrar las clásicas “4 Ps.” y apostar por lo que él llama las “3 Vs.”:

Valued Customers + Value Proposition + Value Network.

Por “segmentos estratégicos”, Kumar se refiere a aquellos segmentos que obligan a la organización a centrar todos sus esfuerzos en torno a su modelo de las “3 Vs.”
 
Ø  “Valued Customers”: el segmento de los clientes de valor estratégico para la empresa.
Ø   “Value Proposition”: la propuesta de valor, diferenciada de la ofrecida por el mercado, que la compañía va a ofrecer a esos clientes estratégicos, es decir, los de mayor valor.
Ø   “Value Network”: conjunto de actividades y procesos que la compañía debe poner en marcha para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes de mayor valor.
Clientes de Mayor Valor: ¿a quiénes nos dirigimos?

Kunar pone el ejemplo de las aerolíneas. Mientras que para KLM o Swissair, sus “value customers” son los directivos y empresarios que viajan por negocio, para la compañía de “low cost” EasyJet, sus clientes de mayor valor son aquellos que pagan el billete de su propio bolsillo. Está claro que la gestión de estos dos segmentos requiere “value networks” claramente diferentes y, por lo tanto, no se le puede aplicar indiscriminadamente los “Marketing mix” tradicionales, basados también en las tradicionales”4 Ps.”

Propuestas de Valor: ¿qué ofrecemos?                          
Toda empresa debe tener claramente estructurada su propuesta de valor. Retornando al ejemplo anterior, para EasyJet, la propuesta de valor nunca será la posibilidad de elegir menú, tener asiento preasignado o facturar sin hacer cola….. La propuesta de valor en este caso es simple y llanamente El Precio. Así lo saben sus clientes que, paradójicamente, podrían encontrarse en los segmentos de menor valor de una aerolínea normal, pero que en el caso de EasyJet son claramente “value customers”.


MEJORAMIENTO CONTINUO

Las empresas u organizaciones hoy en dia estan en la búsqueda constante de tecnicas y practicas para el mejoramiento continuo, es por esto que describo algunas practicas de mejoramiento continuo.

5S METODOLOGÍA

5S es el nombre de una metodología de organización del trabajo que utiliza una lista de cinco palabras japoneses que son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Transliterado o traducidos al Inglés , todos ellos comienzan con la letra "S". La lista describe la forma de organizar un espacio de trabajo para la eficiencia y la eficacia mediante la identificación y almacenamiento de los elementos utilizados, el mantenimiento de la zona y los elementos, y mantener el nuevo orden.  El proceso de toma de decisiones por lo general proviene de un diálogo sobre la normalización que se basa un claro entendimiento entre los empleados de cómo se debe trabajar. También se inculca la apropiación del proceso en cada uno de los empleados.


El origen de las 5S 


5S se desarrolló en Japón. Se escuchó por primera vez como una de las técnicas que permitieron a lo que se denominó entonces "Justo a tiempo de fabricación. El Massachusetts Institute of Technology de 5 años de estudio sobre el futuro del automóvil a finales de los años 1980, determinó que el término era inapropiado puesto que el éxito japonés se basa en mucho más que los componentes que llegan sólo en el momento del requerimiento. John Krafcik, un investigador en el proyecto, adscrito Lean a los colectivos técnicas que se utilizan en la fabricación de automóviles japoneses, sino que refleja el enfoque en materia de residuos en todas sus formas que fue central en el enfoque japonés. Reducción al mínimo del inventario es sólo un aspecto desarrollado por Hiroyuki Hirano dentro de su enfoque global de los sistemas de producción.  Muchos gerentes occidentales que vienen a través del enfoque por primera vez encontran la experiencia de la iluminación. Ellos tal vez siempre habían conocido el papel del servicio de limpieza en el rendimiento de fabricación optimizado y siempre había sabido que los elementos de las mejores prácticas. Sin embargo, Hirano proporciona una estructura para los programas de mejora. Señaló una serie de pasos claramente identificables, cada edificio a partir de su predecesor. Los ejecutivos occidentales, por ejemplo, siempre han reconocido la necesidad de decidir sobre la ubicación de los materiales y herramientas y sobre el flujo de trabajo a través de un área de trabajo, fundamental para esta (pero tal vez implícita) es el principio de que los elementos no esenciales para el proceso deben ser eliminados - almacenados en otro lugar o eliminados completamente. Al diferenciar entre Seiri y Seiton, Hirano hizo la distinción explícita. Él enseñó a su audiencia que cualquier esfuerzo para considerar el diseño y el flujo antes de la eliminación de los elementos innecesarios era probable que conduzca a una solución sub-óptima.


Igualmente el Seiso, o la limpieza, la fase es un elemento distintivo del programa de cambio que puede transformar un área de proceso. Hirano vista es que la definición de una metodología de limpieza (Seiso) es una actividad discreta, que no debe confundirse con la organización del lugar de trabajo y esto claramente ayuda a estructurar un programa de mejora. Hay que reconocer, sin embargo, que es inevitable que haya una superposición entre Seiton y Seiso. Gestores occidentales entendiendo que las oportunidades de metodologías de limpieza varias variar con el diseño y mecanismos de almacenamiento adoptadas pero rompiendo la actividad de mejora de esta manera es evidente que los requisitos para el régimen de limpieza han de entenderse como un factor en el aspecto del diseño de Seiton. Curiosamente, como señala John Bicheno, Toyota adoptoción del enfoque de Hirano, es '4 'S, con Seiton y Seiso combinado - probablemente por esta misma razón. El equipo de mejora debe evitar la trampa de diseñar el área de trabajo y tener en cuenta la limpieza o el mecanismo de limpieza.


 KAIZEN


Kaizen ( 改善 ? ) , japonesa para "mejorar" o "cambio para mejorar" se refiere a la filosofía o las prácticas que se centran en la mejora continua de los procesos de fabricación, ingeniería, desarrollo de juegos, y la gestión empresarial. Se ha aplicado en la atención sanitaria, la psicoterapia, la vida de entrenador, el gobierno, la banca y otras industrias. 
Cuando se utiliza en el sentido de los negocios y se aplica a los lugares de trabajo, kaizen se refiere a actividades que mejoren continuamente todas las funciones, e involucra a todos los empleados del director general a las líneas de montaje los trabajadores. También se aplica a los procesos, tales como compras y logística , que cruzan las fronteras de la organización en la cadena de suministro . Mediante la mejora de las actividades y procesos estandarizados, kaizen tiene como objetivo eliminar los residuos. Kaizen se implementó por primera vez en varias empresas japonesas después de la Segunda Guerra Mundial , influenciado en parte por las empresas estadounidenses y los maestros de gestión de calidad que visitaron el país. Desde entonces se ha extendido por todo el mundo y ahora está siendo aplicado en muchos otros lugares, además de sólo los negocios y la productividad.

Historia

Después de la Segunda Guerra Mundial, para ayudar a restaurar el Japón, las fuerzas de ocupación estadounidenses llevaron a expertos estadounidenses para ayudar con la reconstrucción de la industria japonesa, mientras que la Sección de Comunicaciones Civiles (CAC) ha desarrollado un Programa de Capacitación de Gestión que le enseñó los métodos estadísticos de control como parte del material en general. Este curso fue desarrollado e impartido por Homero Sarasohn y Protzman Carlos en 1949-50. Edwards Deming para la formación continua de los métodos estadísticos.
La Sección Económica y Científico (ESS), el grupo fue también el encargo de mejorar las habilidades de gestión y japoneses Edgar McVoy fue instrumental en traer Lowell Mellen a Japón para instalar correctamente el Training Within Industry (TWI) los programas en 1951.
Antes de la llegada de Mellen en 1951, el grupo SEE tenía una película de entrenamiento para introducir las tres de inmersión recíproca "J" (programas de instrucciones de trabajo, métodos de trabajo y relaciones laborales) --- La película se titula "Mejora en 4 pasos" (Kaizen eno Yon Dankai). Para la introducción pionera, y la aplicación del Kaizen en Japón, el emperador de Japón recibió la segunda Medalla de Orden del Sagrado Tesoro al Dr. Deming en 1960. En consecuencia, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería (JUSE) instituyó los Premios anuales Deming para el logro de la calidad y la fiabilidad de los productos.
El 18 de octubre de 1989, la JUSE galardonado con el Premio Deming a la Florida Power & Light Co. (FPL), con sede en los EE.UU., por sus logros excepcionales en la gestión de procesos y control de calidad. FPL fue la primera compañía fuera de Japón para ganar el premio Deming.
Reference: US National Archives - SCAP collection - PR NewsWire Referencia: EE.UU. National Archives - SCAP colección - PR Newswire

Introducción

Kaizen es un proceso diario, el propósito de que va más allá de mejora de la productividad simple. También es un proceso que, si se hace correctamente, humaniza el trabajo, elimina excesivamente el trabajo duro ("Muri "),  y enseña a las personas para llevar a cabo experimentos en su trabajo utilizando el método científico y cómo aprender a detectar y eliminar los residuos en los negocios o procesos. En total, el proceso sugiere un enfoque humanizado a los trabajadores y para aumentar la productividad: "La idea es fomentar los recursos humanos de la empresa tanto como lo es para elogiar y alentar la participación en las actividades de kaizen". La implementación exitosa requiere que "la participación de los trabajadores en la mejora ". La gente en todos los niveles de una organización participan en el kaizen, desde el CEO hasta el personal de limpieza, así como las partes interesadas externas cuando sea aplicable. El formato para Kaizen puede ser individual, sistema de sugerencias, grupos pequeños o grandes grupos. En Toyota, por lo general es una mejora del local dentro de un área de estación de trabajo o local y consiste en un pequeño grupo para mejorar su propio ambiente de trabajo y la productividad. Este grupo a menudo se guiará por el proceso kaizen por un supervisor de línea, a veces esto es el papel clave del supervisor de línea.  Kaizen en una amplia escala de varios departamentos en las empresas, genera la gestión de la calidad total , y libera a los esfuerzos humanos a través de la mejora de la productividad con máquinas y la potencia informática.
Mientras que el kaizen (en Toyota) por lo general ofrece pequeñas mejoras, la cultura de continuas alineadas pequeñas mejoras y los rendimientos de normalización resultados de gran tamaño en forma de mejora de la productividad compuesto. Esta filosofía se diferencia del " comando y control "los programas de mejoramiento de la mitad del siglo XX. Kaizen Metodología Kaizen incluye realizar cambios y los resultados del seguimiento, el ajuste. A gran escala de pre-planificación y programación de proyectos extensos se sustituyen por pequeños experimentos, que pueden ser rápidamente adaptados como nuevas mejoras se sugieren.
En el uso moderno, un diseño para hacer frente a un tema en particular en el transcurso de una semana que se conoce como un "Kaizen Blitz" o "eventos kaizen". Estos son de alcance limitado, y las cuestiones que surgen de ellas se utilizan normalmente en jugadas de carga posteriores.

Aplicación

El Sistema de Producción Toyota es conocida por kaizen, donde todo el personal de línea que se espera para detener su línea de producción móvil en caso de cualquier anormalidad y, junto con su supervisor, sugieren una mejora para resolver la anomalía que pueda iniciar un kaizen.







El ciclo PDCA
El ciclo de actividad kaizen puede definirse como:
  • Estandarizar una operación y actividades.
  • Medir la operación estandarizada (encontrar tiempo de ciclo y la cantidad de inventario en proceso)
  • Mediciones de calibre en contra de los requisitos
  • Innovar para satisfacer las necesidades y aumentar la productividad
  • Estandarizar las operaciones nuevas y mejoradas
  • Continuar hasta el infinito ciclo de anuncio
Esto también se conoce como el ciclo de Shewhart , el ciclo de Deming, o PDCA . Otras técnicas empleadas en relación con el PDCA incluyen 5 porqués , que es una forma de análisis de causa raíz en el que el usuario se pregunta "por qué" a un problema y su respuesta cinco veces consecutivas. Normalmente hay una serie de causas derivadas de un problema,  y que pueden ser visualizados utilizando diagramas de espina de pescado o tablas.  Masaaki Imai hizo el término famoso en su Kaizen libro: La clave del éxito competitivo de Japón.
Aparte de las aplicaciones empresariales del método, tanto Anthony Robbins y Robert Maurer han popularizado los principios kaizen en los principios de desarrollo personal. Dr. En su libro, Un pequeño paso puede cambiar tu vida: El Camino Del Kaizen y sus ocho juego de CDs, El Camino Del Kaizen para el éxito, el Dr. Maurer analiza tanto el éxito personal y profesional con el enfoque kaizen.  
En su libro The Toyota Way Libreta de Campo, Jeffrey Liker y David Meier discutir el Kaizen Blitz y el estallido de kaizen (o evento kaizen) se aproxima a la mejora continua. Un Kaizen Blitz, o una rápida mejoría, es una actividad centrada en un proceso o actividad en particular.  El concepto básico es identificar y eliminar rápidamente los desechos. Otro enfoque es que la ráfaga de kaizen, una actividad específica kaizen en un proceso particular en el flujo de valor .
Eventos WebKaizen, escrito por Kate Cornell, se condensa la filosofía de los eventos kaizen en un problema de método de un día, la solución que conduce a las soluciones prioritarias.  Este método combina las herramientas de Kaizen Eventos con el PMP conceptos.Se introduce la matriz de afinidad específica y el Análisis de Impacto en cascada.  El impacto / Diagrama de restricción y el diagrama de doble limitación son herramientas que se utilizan en este método.
Los elementos clave de kaizen son la calidad, el esfuerzo, la participación de todos los empleados, la disposición al cambio, y la comunicación.

Los cinco elementos principales del kaizen

  • Trabajo en equipo
  • La disciplina personal
  • Mejoramiento de la moral
  • Los círculos de calidad
  • Propuestas de mejora


Kanban

 


Kanban ( カンバン ? ) , que significa literalmente " letrero "o" valla ", es un concepto relacionado con la inclinación y el justo a tiempo de producción (JIT). Según su creador, Taiichi Ohno , Kanban es un medio a través del cual se logra JIT.

Kanban no es un sistema de control de inventario. Se trata de un sistema de programación que ayuda a determinar qué producir, cuándo producir y cuánto producir.
La necesidad de mantener una alta tasa de mejora dirigido por Toyota para elaborar el sistema Kanban. Kanban se convirtió en una herramienta eficaz para apoyar el funcionamiento del sistema de producción como un todo. Además, demostró ser una excelente manera de promover las mejoras ya reducir el número de Kanban en las zonas de circulación problema destacado.

Kanban de mantener los niveles de inventario; se envía una señal para producir y entregar un nuevo envío de material se consume. Estas señales se realiza un seguimiento a través del ciclo de reposición y de dar visibilidad extraordinaria a los proveedores y compradores. 
Orígenes

A fines de 1940, Toyota comenzó a estudiar los supermercados con miras a la aplicación de la tienda y las técnicas de siembra útil de la planta de producción, basado en la idea de que en un supermercado, los clientes obtienen lo que necesitan en el momento necesario, y en la cantidad necesaria.  Además, el supermercado sólo las poblaciones de lo que cree que va a vender, y los clientes sólo toman lo que necesitan porque el suministro futuro está asegurado. Esta dirigido por Toyota para ver un proceso como un cliente de los procesos anteriores, y de los procesos anteriores como una especie de tienda. El proceso de cliente se dirige a esta tienda a comprar los componentes necesarios, y los vuelve a surtir la tienda. Originalmente, como en los supermercados, carteles fueron utilizados para orientar los procesos de "comprador" a los lugares específicos de reposición de existencias.

Kanban utiliza la tasa de demanda para controlar la velocidad de producción, pasando la demanda del cliente final a través de la cadena de procesos de tienda el cliente. En 1953, Toyota aplicó esta lógica en su tienda principal de la máquina de la planta.  

Operación

Un importante factor determinante del éxito de la programación de la producción sobre la base de "empujar" la demanda es la calidad de la previsión de la demanda que puede recibir como "push".
Kanban, por el contrario, es parte de un enfoque de recibir el "tirón" de la demanda. Therefore, Por lo tanto, el suministro o la producción se determina de acuerdo con la demanda real de los clientes. En contextos donde el tiempo de suministro es larga y la demanda es difícil de predecir, lo mejor que uno puede hacer es responder con rapidez a la demanda observada. Esto es exactamente lo que un sistema Kanban puede ayudar con: Se utiliza como una señal de demanda que de inmediato se propaga a través de la cadena de suministro. Esto puede ser usado para asegurar que las poblaciones intermedias celebradas en la cadena de suministro se controlan mejor, suelen ser más pequeños. Cuando la respuesta de la oferta no puede ser lo suficientemente rápido como para satisfacer las fluctuaciones de la demanda real, causando importantes pérdidas de ventas, entonces la construcción de valores puede ser considerado como adecuado que se puede lograr mediante la emisión de más de Kanban. Taiichi Ohno dice que para ser eficaz debe Kanban seguir reglas estrictas de uso (Toyota, por ejemplo, tiene seis reglas simples, más adelante) y que un estrecho seguimiento de estas normas es una tarea de nunca acabar para asegurar que el Kanban hace lo se requiere.

Electronic Kanban sistemas

Artículo principal: Electronic Kanban .
Muchos fabricantes han puesto e Kanban, o los sistemas de E-Kanban, ayudan a eliminar los problemas comunes, tales como errores de entrada manual y tarjetas perdidas. E-Kanban sistemas se pueden integrar en la planificación de recursos empresariales ( ERP) sistemas. La integración de E-Kanban sistemas en los sistemas ERP permite en tiempo real de la demanda de señalización a través de la cadena de suministro y mejorar la visibilidad.  Los datos extraídos de los sistemas de E-Kanban se puede utilizar para optimizar los niveles de inventario mediante una mejor proveedor líder de seguimiento y los tiempos de reposición. n marcha los sistemas electrónicos de Kanban. Sistemas electrónicos

http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen

 

 

EL TRM COMO LA NUEVA TENDENCIA Y COMPLEMENTO DEL CRM

Las empresas constantemente estan en busca de las formulas magicas para vender mas, conocer mas sus clientes, o tener clientes incondiconales, pero vemos con esta informacion como sea evolucionado del CRM al TRM, para esto conozcamos un poco mas del CRM y el TRM.

El Customer Relationship Management (CRM) es un término usado para describir metodologías y software que ayudan a las empresas a gestionar sus relaciones con los clientes. Los sistemas de CRM actúan como bancos de conocimientos acerca de sus clientes, dando acceso inmediato a toda la información que necesita sobre los clientes y sus puntos de contacto con la organización. Las estrategias de CRM ayudan a aumentar el valor de la duración de las relaciones con sus clientes.
Algunos ejemplos de software que son utilizados:
PeopleSoft: Esta solución transforma datos complejos en información útil, lo que facilita tomar decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad del cliente. Permite además que ejecutivos de mercadotecnia, ventas y soporte sean más estratégicos en la manera como manejan la interacción con sus clientes.
Por ella identifican a los clientes que compran o que no están interesados en hacerlo. Pueden además: incrementar los ingresos en el punto de interacción, reducir la carga laboral y aumentar el enfoque en los proyectos más estratégicos; así como enfocarse de manera efectiva a las inversiones y a los mensajes más importantes y reducir la longitud de los ciclos de venta.
Navision: Permite adelantarse en la economía de e-business de hoy, para que cuidar de las relaciones comerciales: con los clientes, prospectos, inversores, proveedores y otros. Ofrece un conjunto integrado de soluciones de administración para la gestión de las relaciones con los clientes, desde compañías que implementan un CRM por primera vez, hasta compañías con una larga experiencia en esta filosofía. Esta solución de CRM crece a medida que el negocio crece.
Solomon: Está diseñado para que el mismo usuario pueda realizar adaptaciones en forma rápida y sencilla sin modificar el código fuente. Al día de hoy Solomon está presente en casi todos los tipos de industrias, ya que han encontrado en este producto un sistema empresarial único, por su capacidad para cubrir los requerimientos particulares de información que van surgiendo conforme la empresa se va desarrollando.
Con sólo oprimir un botón, se puede enviar por fax una carta de agradecimiento a los clientes cada vez que coloquen un pedido. Además, es posible enviar a todos los clientes un correo electrónico confirmando la recepción de sus pedidos. La funcionalidad de Solomon permite dar a los clientes un servicio de excelente calidad. Al acceder la base de datos de Solomon, es posible generar gráficas, reportes analíticos, proyecciones, cartas, etiquetas, solicitudes de pago, confirmación de pedidos o cualquier otro documento que requiera.
mySAP CRM: Proporciona una serie de aplicaciones que ayudan a la empresa a centrarse en el cliente y aumentar su nivel de eficacia, entre la cuales cabe destacar:
Aplicaciones CRM operativas: Estas aplicaciones aumentan la capacidad de sus empleados al proporcionarles workplaces basados en roles. Además, permiten la integración perfecta en tiempo real de la interacción front-office y del suministro back-office, al tiempo que sincronizan las interacciones con el cliente a través de todos los canales.
Aplicaciones CRM analíticas: A partir de su almacén de datos y de otras fuentes, estas aplicaciones le ayudan a comprender lo que quieren sus clientes, así como su comportamiento. También le ayudan a adquirir nuevos clientes y a retener los ya existentes.
Aplicaciones CRM cooperativas: Estas aplicaciones le ayudan a trabajar más estrechamente con sus clientes.


Mientras que los sistemas de CRM se centran en el negocio de los procesos de ventas, marketing y servicio al cliente, las organizaciones de hoy necesitan entregar un nivel diferente de servicios que incluye todas sus relaciones, incluyendo aquellos con los proveedores, socios y empleados. Es lo que llamamos Total Relationship Management.
Total Relationship Management, o en español Gestión de la Relación Total (TRM), es una filosofía y estrategia de marketing muy reciente. Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema.
Así como las compañías crecen, la complejidad de sus redes de relaciones también. La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados.
TRM aprovecha el poder de toda la red de relaciones de una empresa para ayudar en su relación con sus clientes. Al implementar procesos TRM se puede conseguir:
 Hacer que los negocios funcionen con más eficiencia
 Ayuda a mejorar las relaciones claves
 Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente
 Optimiza relaciones con proveedores y socios
 Reduce los costos operativos
 Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de   gestión del conocimiento.

Por medio de TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.
Por medio de TRM se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización, se reducen gastos, mejora continúa de los resultados de ventas, cadenas de suministro, personal, socios e inversores, ofreciendo así una ventaja competitiva significativa. La forma en que se maneja las relaciones de servicio se convierte en un diferenciador clave.

Aunque el CRM se encarga únicamente de las relaciones con los clientes (hacia adelante) y el TRM se encarga de todas las relaciones de la organización tanto internas como externas (Integración hacia adelante y hacia atrás), esto no se tomaría como una diferencia sino como que una es complemento de la otra, pues al usar la información obtenida a través del CRM, podemos involucrar a todas las aéreas de la compañía (TRM) para focalizar los esfuerzos de cada una en pro de lo que el cliente quiere, logrando además con esto optimización de los recursos. EL TRM es la evolución del CRM.
En conclusión TRM es una exitosa combinación de tres disciplinas: La Calidad total, la Gestión de las relaciones y la Información tecnológica mediante la cual se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización ofreciendo una ventaja competitiva.

miércoles, 21 de marzo de 2012

QUE ES VENDING?

Es un neologismo en voz inglesa que se utiliza para denominar el sistema de ventas por medio de máquinas auto expendedoras accionadas por diversos medios de pago.

Etimología
Latín venderé que significa vender.

Historia
Las primeras máquinas de vending provienen de Inglaterra, desarrolladas en el siglo XVIII. Principalmente despachaban tabaco y goma de mascar.
Durante la década de los 60, del siglo XX, dos importantes factores se combinaron para permitir el crecimiento en el comercio por medio de máquinas vending, por una parte la producción masiva de los llamados «productos chatarra» y por otra la introducción de nuevas y mejores tecnologías, así como su bajo costo.
El vending de alimentación tiene su mayor crecimiento en la década de los 80 el cual puede considerarse como sector emergente hasta mediados de los 90, en el que alcanza su plena madurez y se produce el fenómeno de la concentración.
El sistema tradicional de activación de las máquinas vending es por medio de monedas. Sin embargo hoy en día se pueden encontrar gran variedad de sistemas de activación: billetes, monedas o fichas especiales tokens, tarjetas bancarias, sistemas de prepago e incluso mediante señales de teléfonos móviles.
Productos y servicios
Las máquinas vending ofrecen venta de casi cualquier servicio o producto y puede uno adquirir desde un café hasta cámaras fotográficas, medicamentos, teléfonos móviles y un sin fin de posibilidades.
En el caso de máquinas de alimentación tenemos que diferenciar entre elaboradoras o expendedoras, siendo las primeras como su propio nombre dice la que realiza el producto final mediante la combinación y manipulación de materias primas (como café con leche).
Se denominan expendedoras las que expenden productos elaborados anteriormente y en el caso de alimentación constan obligatoriamente de un envase cerrado (botes fríos y productos sólidos).
Curiosidades
El vending es una industria curiosa; desde las máquinas tan variopintas existentes en Japón que venden absolutamente de todo hasta los numerosos vídeos y anuncios que se pueden encontrar en Internet con las máquinas expendedoras como protagonistas.





Las máquinas vending de reciclaje, lo último que nos llega de Australia

Sydney se prepara para la llegada masiva de la máquina de vending invertido. ¿Que qué es esto? Pues la última de las novedades vending con las que nos han sorprendido nuestros amigos australianos, los únicos capaces de seguir el ritmo de los japoneses en esta industria, en cuanto a innovaciones se refiere.
La Reverse Vending Machine de la empresa Envirobank tiene la apariencia de una máquina expendedora corriente. Sin embargo, en vez de dispensar bebidas, la máquina acepta latas o botellas para aplastarlas y, a cambio, expide un ticket de descuento.

Las máquinas han sido ideadas para su instalación en centros comerciales y otros espacios públicos y se prevé que impulsen el reciclaje entre la población de la ciudad.

Los técnicos de Envirobank han creado una máquina, además, que ayuda a recortar las emisiones de gases invernaderos, puesto que al aplastar el material y depositarlo en depósitos separados de reciclaje ya no existe necesidad de transportar este material a plantas procesadoras.

El vending, una vez más, nos presenta una solución práctica y de bajo coste para un problema real, en este caso, de medio ambiente. Que cunda el ejemplo.


http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=465